Quin govern a la universitat pública?

Josep Ferrer

El debat sobre la forma més adient de governar la universitat pública torna a estar sobre la taula. Determinats sectors han proposats canvis radicals respecte a la legislació recentment renovada, com ara introduir mètodes jeràrquics i personalistes per a les decisions internes, designar en lloc d’elegir els càrrecs unipersonals o convertir els Consells Socials en Consells d’Administració.

Sembla natural prendre com a punt de partida per aquest debat les funcions i objectius de la institució universitària, que podríem sintetitzar en la transmissió, creació i aplicació de coneixement, per tal de contribuir al desenvolupament de la societat en el seu conjunt. Observem que, per una banda l’equilibri entre docència, recerca i transferència i per una altra la seva vocació de compromís social la diferencien d’altres institucions acadèmiques o científiques (de formació superior, investigació, assessorament, corporatives,…).

La demanda específica

En particular, aquest caràcter global de servei públic fa que la universitat, a l’hora de determinar els seus objectius, ha de tenir ben presents els requeriments dels demandants particulars (mercat laboral, sector productiu, estudiantat,…), però no pas com a criteris únics, ni tan sols prioritaris. De fet són moltes les activitats universitàries que no són directament comercialitzables, com ara la formació en determinats àmbits humanístics, la recerca bàsica o la transferència a sectors socials de baix poder adquisitiu. Més en general, les externalitats positives són tan àmplies que té poc sentit parlar de clients, beneficiaris o mercat. Potser podríem dir que el client/beneficiari és la societat mateixa.

En aquest sentit, doncs, la forma de govern no té perquè assimilar-se a la de les entitats guiades primordialment per objectius de satisfacció de clients específics. Més encara, el govern de la Universitat no ha de perseguir tant la competitivitat com la eficiència, és a dir, la correcta utilització dels recursos disponibles. Poques universitats poden ser competitives, però totes poden ser eficients.

L’autonomia universitària

L’assumpció de les funcions de la universitat requereix també llibertat de pensament, iniciativa creativa i capacitat crítica, per la qual cosa tampoc les administracions poden arrogar-se la capacitat absoluta de la determinació dels seus objectius, malgrat que en les societats democràtiques constitueixin el màxim canal de representació social. De fet la Constitució mateixa consagra el principi de l’Autonomia Universitària. Ens trobem, doncs, en l’aparent paradoxa de que “no mana qui paga”.

Tanmateix, si ni els demandants específics ni els governs poden erigir-se en detentors de la universitat, tampoc poden fer-ho els universitaris mateixos. L’autonomia universitària requereix, per una banda mecanismes de rendició de comptes i d’avaluació, tant individuals com col·lectius. Per una altra, processos de determinació dels objectius globals estratègics en els quals tinguin capacitat d’incidència les administracions, els demandants específics i altres agents socials.

La corresponsabilització interna

Des del punt de vista de les relacions internes de govern, la universitat s’inscriu en el que Minsberg cataloga com “organitzacions de professionals”, aquelles el rendiment de les quals depèn essencialment de les capacitats i actituds dels seus integrants. La seva característica principal és que el govern intern, tant si es tracta de institucions públiques com privades, s’ha de basar en el convenciment, a l’extrem oposat del comandament jeràrquic. Aquesta és una raó addicional contra una ingerència externa excessiva, que s’afegeix a les ja exposades en favor de l’autonomia universitària.

Però el que importa ara remarcar és que els mecanismes interns de presa de decisions s’han de basar en la transparència i la participació, per tal que els integrants se’n sentin corresponsables. Els esforços esmerçats en aquesta direcció queden sobradament compensats per l’eficàcia en la posada en pràctica dels acords adoptats, que ben sovint requereix la col·laboració i fins i tot el voluntarisme dels aplicadors. Igualment, els mètodes democràtics han de regir per l’elecció dels càrrecs unipersonals. Així, a la potestat normativa afegiran l’autoritat moral necessària per exercir amb la màxima eficàcia les seves funcions.

Naturalment, aquesta corresponsabilització en la presa de decisions i en l’elecció de càrrecs funcionals no exclou mecanismes de control i de coerció en el seguiment dels acords i directrius. Ben al contrari, en són la millor base.

Desfent mites

Uns mecanismes de govern participatius i democràtics no tenen perquè adoptar formes assembleàries, com sovint es qualifica la situació actual, de manera falsa i probablement interessada. Ben entès que no es tracta aquí de defensar o criticar l’assemblearisme, ni d’analitzar en quines situacions pot ser adequat. Es tracta simplement de desmentir rotundament que s’hi pugui assimilar la pràctica vigent a les nostres universitats. Ben al contrari, disposem d’una normativa (lleis estatals i autonòmiques, estatuts i reglaments de cada universitat,…) que regula de forma precisa les configuracions, competències i funcionament dels diferents òrgans de govern, tant col·lectius com unipersonals, tant interns com interuniversitaris o de participació social. Es legítim discrepar d’aquesta normativa, i som els primers interessats en detectar els seus defectes i promoure les modificacions oportunes. Però no ho és titllar-la d’assembleària, amb una manifesta intenció de desprestigi.

Associat en aquest mite, s’acostuma a brandar també el de la falta d’agilitat en la presa de decisions, per fer front a la rapidesa dels canvis en el nostre entorn. La poc dissimulada intenció és contraposar els mètodes col·legiats i democràtics als jeràrquics o personalistes, majoritàriament emprats en àmbits empresarials i entitats privades. De fet la contraposició es basa en opinions o apreciacions poc contrastades, ja que la universitat ha demostrat en les últimes dècades una notable capacitat d’adaptació i d’iniciativa. D’altra banda, més enllà de la rapidesa en la presa de decisions, el que importa és que siguin encertades i que s’apliquin amb eficàcia.

Més alertes cal encendre per tal que les decisions col·legiades no degenerin en corporatives, obligats per la necessitat d’aplegar majories suficients. El fet que aquest sigui un perill inherent al parlamentarisme, no ens eximeix de combatre’l. I així s’ha aconseguit en bona part, per exemple, en establir canals específics de negociació sindical per abordar els aspectes laborals i de condicions de treball fora dels òrgans institucionals o acadèmics. També en temes d’avaluació, planificació i altres.

En qualsevol cas, els possibles perills de lentitud, immobilisme o corporativisme, no justifiquen renunciar als mètodes participatius i democràtics. D’una banda, perquè no és clar que les alternatives jeràrquiques o personalistes els evitin. D’una altra per que aquestes alternatives presenten desavantatges clares, com ja s’ha assenyalat. Algú va dir que els problemes que les fulles seques originen no ens han de fer pensar en tallar els arbres. Potser en aquest cas seria més apropiat dir que les insuficiències de les democràcies parlamentàries no s’han de resoldre retornant a les monarquies absolutes.

Govern i gestió

Una altra confusió freqüent (també probablement interessada) és assimilar govern i gestió. Hi ha un ampli consens en la conveniència de professionalitzar la gestió, que s’eixampla cada vegada més per la complexitat creixent dels afers de caire administratiu, econòmic, normatiu, d’infraestructures, etc., de la universitat actual. Es difícilment imaginable deixar aquestes responsabilitats en mans exclusivament de càrrecs electius, sense un suport a màxim nivell per part d’experts en el tema.

La fal·làcia rau en lliscar insensiblement cap a la professionalització del govern, per tal d’anar a parar, ara per una altra via, a la mateixa no-elegilibilitat dels responsables institucionals abans criticada. Les responsabilitats polítiques de govern queden així en mans d’una tecnocràcia no sotmesa al control democràtic intern, mentre que la capacitat de decisió dels membres de la comunitat universitària es restringeix a l’àmbit estrictament acadèmic.

Una versió limitada del mateix procés és l’anomenada gerencialització, és a dir, la progressiva assumpció per part de la tecnoestructura gerencial de funcions i atribucions dels òrgans institucionals de govern. En circumstàncies de feblesa d’aquests òrgans, ells mateixos poden propiciar aquesta tendència per encobrir les seves mancances.

A tall de diagnòstic

De les consideracions anteriors es desprèn que són en general adequades les formes de govern que s’han anat implantant a la universitat després del franquisme: el principi d’autonomia universitària, concretat internament en mètodes de govern col·legiats i democràtics (per a la presa de decisions, l’elecció dels càrrecs unipersonals,…) i en una gestió professionalitzada, i complementat amb mecanismes de planificació, control i avaluació per part de les administracions i dels diferents agents i institucions socials. Sense negar les seves insuficiències, aquest esquema s’ha demostrat eficaç per transformar en pocs anys la universitat tancada i obsoleta heretada del franquisme, en una universitat homologable al nostre entorn europeu i capaç de proveir les necessitats de la nostra societat.

Els canvis radicals esmentats al començament no semblen, doncs, tenir una base sòlida argumental o empírica. Més aviat es formulen a partir d’un prejudici genèric sobre la bondat dels esquemes de govern usuals a l’empresa privada: consell d’administració, executius designats, comandament jeràrquic, responsabilitats unipersonals,… La presumpta eficàcia d’aquests mecanismes en certs àmbits no la garanteix per a la universitat pública, amb especificitats ben diferenciadores, tant en les funcions com en l’estructura, com hem analitzat.

Podem admetre que per a persones acostumades als esquemes privats els sobti i resulti difícilment comprensible la mecànica de corresponsabilització. Tanmateix, sospitem que alguns dels sectors proponents el que persegueixen és subvertir la governança de la universitat per tal posar-la al servei de determinats interessos particulars, en lloc de al servei de tota la societat. Són clars, per exemple, els guanys que comportaria poder emprar la universitat pública com a subcontractadora, a baix cost, per a tasques d’assessoria, de I+D o de formació de dirigents, en lloc de fer-ho mitjançant departaments interns, consultories professionals o institucions acadèmiques privades. Però és clar també que aquesta utilització, en part ja vigent, ve fortament dificultada pels sistemes de govern actuals.

Els reptes de futur

Tanmateix, la confirmació de l’esquema de govern vigent no significa complaença en el seu funcionament. Es evident que cal continuar aprofundint en la transparència interna, la professionalització de la gestió, la rendició social de comptes, el paper del Consell Social, etc. Cal diferenciar millor els òrgans col·legiats de govern dels canals de negociació sindical o corporativa, i probablement estendre-ho al sector estudiantil. Però també cal estar atents a noves necessitats o iniciatives. Per exemple, instàncies de coordinació i planificació interuniversitàries o suprauniversitàries. O formes de control i govern de les “corones” de centres mixtes (amb administracions, empreses,…) aparegudes en els darrers anys i probablement amb una gran potencialitat futura.

En definitiva, enlloc de qüestionar periòdicament l’esquema de govern bastit en les darreres dècades, cal esmerçar els esforços en aprofundir-lo, millorar-lo i expansionar-lo.

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *