«¡Emergencia! Hoy». ¿Era realmente planificada la economía soviética?

Leyendo a Brezhnev a través de la lente de Mitrokhin

Introducción: ¿Era realmente una economía planificada?

Las vacaciones de invierno se supone que son para descansar. Naturalmente, muchos de nosotros las utilizamos para realizar trabajo intelectual no remunerado: ponernos al día con la lista de lecturas que hemos estado ignorando durante todo el año.

Esta vez, mi capricho navideño fue un libro maravillosamente detallado (y, sí, realmente delicioso): Очерки советской экономической политики: в 1965–1989 годах [Ensayos sobre la política económica soviética en 1965-1989], de Mitrokhin, publicado en ruso en 2023. La tesis central de Mitrokhin es contundente. La economía soviética, argumenta, era todo menos «planificada» en el sentido en que la ideología soviética pretendía que lo fuera. Los objetivos iniciales del plan se negociaron, renegociaron, ajustaron, pospusieron, renombraron y reescribieron discretamente tantas veces durante su implementación, y los recursos se desviaron de forma tan habitual, que la célebre «ley del desarrollo planificado y equilibrado bajo el socialismo», inventada por los economistas soviéticos, se convirtió en un adorno retórico, no en un principio operativo.

Mitrokhin, por supuesto, no es el primero en decir esto. Mucho antes de que la perestroika hiciera respetable este lenguaje, Eugène Zaleski ya había documentado, con un detalle empírico insoportable, cómo los «planes» soviéticos se negociaban, ajustaban y reinterpretaban políticamente de forma habitual durante su implementación. En su estudio de 1980 sobre la planificación estalinista, muestra que, incluso en la era del alto mando, los planes a largo y medio plazo solían funcionar menos como programas técnicos vinculantes y más como declaraciones de movilización, corregidas continuamente a medida que los cuellos de botella, el cabildeo de los ministerios y las crisis administrativas remodelaban lo que era realmente factible.

En la década de 1980, una generación posterior de economistas soviéticos y asesores de reforma diagnosticaba abiertamente estas deficiencias desde dentro del sistema. Figuras como Abel Aganbegyan, Leonid Abalkin, Nikolai Petrakov, Stanislav Shatalin y Grigory Yavlinsky (todos mencionados por Mitrokhin) señalaban, de diferentes maneras, el mismo problema subyacente: el modelo administrativo-de mando producía rigidez, juegos de negociación y fallos crónicos de coordinación que ningún «ajuste» podía solucionar por completo.

Para ilustrar este punto, Mitrokhin cita a Mijaíl Gorbachov, quien en una ocasión describió el lento, burocrático y laberíntico proceso de toma de decisiones de una economía de mando altamente centralizada y luego preguntó, retóricamente: ¿se puede realmente llamar «planificado» a un sistema así? La pregunta tiene sentido porque cualquiera que haya trabajado dentro de una gran jerarquía reconoce la sensación: el sistema está «centralizado», pero el centro se ahoga en papeles y la periferia sobrevive gracias a la improvisación.

Aun así, no me convence del todo la conclusión de Mitrokhin. Las revisiones frecuentes, las negociaciones y las correcciones a mitad de camino no convierten automáticamente a una economía en «no planificada». También pueden indicar otra cosa: la planificación como proceso político-administrativo, no como un proyecto de ingeniería. Los planes en el mundo real suelen funcionar menos como tablas sagradas y más como compromisos controvertidos, que se concilian continuamente con las limitaciones, los cuellos de botella y las prioridades cambiantes. En todo caso, la renegociación constante puede revelar cómo funcionaba realmente la planificación, en lugar de demostrar que no existía. Y, en cualquier caso, se diga lo que se diga sobre la planificación soviética, al menos logró evitar las clásicas crisis capitalistas de sobreproducción. La patología del sistema era casi la contraria: una economía de escasez crónica, en el sentido de Kornai, en la que la escasez, las colas y las restricciones blandas eran características estructurales y no «desequilibrios» temporales.

La confusión del proyecto de Brezhnev

Para reflexionar sobre esto, pasé de Mitrokhin a un personaje secundario inesperado: Leonid Brezhnev, y sus memorias, ahora casi olvidadas, Возрождение (Renacimiento), donde describe la reconstrucción tras la Segunda Guerra Mundial de la gigantesca acería Zaporizhstal, en el sureste de Ucrania. En un pasaje, Brezhnev cuenta una pequeña historia en un tono divertido, casi afectuoso. Llega un plano con una resolución categórica garabateada en él: «¡Emergencia! Hágalo hoy. Livshits». El equipo de instalación mira el dibujo y entra en pánico. Según las normas más estrictas, son tres días de trabajo. Hay, como insinúa delicadamente Brezhnev, algunas «palabras fuertes», pero no hay forma de escapar a una orden de «emergencia». Se ponen manos a la obra, se reorganizan sensatamente, trabajan по-умному (de forma inteligente) y, de alguna manera, completan toda la instalación el mismo día.

Entonces, una joven de la oficina de diseño entra corriendo: «¿Dónde está el dibujo?». Y llega el remate: la resolución del camarada Livshits, jefe del sector energético de Gipromez, no estaba dirigida en absoluto a los instaladores. Lo que quería decir era: hagan una copia del plano hoy. No construyan nada. Solo copien el papel.

Así que aquí está la pregunta que importa, y es más importante que la broma. Si una economía supuestamente «planificada» puede movilizar recursos y esfuerzo humano tan rápido que tres días de trabajo se convierten en uno, pero también puede fallar tan estrepitosamente que una solicitud de copia desencadena una carrera de producción, ¿qué dice eso exactamente sobre la planificación soviética? ¿Era un sistema de coordinación racional o un sistema de señales jerárquicas e improvisación defensiva? Y si los sellos de «emergencia» pueden reasignar la mano de obra al instante, ¿qué implica eso sobre cómo se establecían las prioridades, cómo se movía la información y por qué la productividad diaria parecía tan diferente de la productividad en situaciones de crisis?

Cinco viñetas de un garabato

Ese pequeño episodio es nuestro punto de partida. Podemos traducirlo en una breve lista de características sistémicas, desarrolladas a continuación en cinco viñetas. La primera es el mecanismo de coordinación clave en una economía de escasez: la asignación administrativa de prioridades.

• Prioridades administrativas y despacho jerárquico

La asignación administrativa de prioridades es lo que se obtiene cuando la escasez persiste, pero no se permite que los precios ni la disciplina contractual se encarguen de la coordinación. En la anécdota de Brezhnev, el dispositivo clave de asignación no es un calendario o un programa de adquisiciones, sino un garabato en un plano: «¡Emergencia! Hoy». Esa marca funciona como un sustituto de la economía planificada para un aumento de precios, empujando instantáneamente una tarea al frente de la cola y reasignando la mano de obra y la atención en el acto. La cuestión más profunda es que el sello no solo reordena las prioridades del trabajo, sino que sustituye a la propia programación. En lugar de un flujo de trabajo transparente que asigna mano de obra, maquinaria e insumos a través de rutinas predecibles, la coordinación se produce a través de intervenciones ad hoc: resoluciones escritas en documentos, llamadas telefónicas urgentes, «instrucciones» transmitidas a lo largo de la cadena y la asignación de «responsabilidad personal» a alguien que no puede permitirse fallar. La jerarquía se convierte en el despachador, redirigiendo constantemente las tareas a medida que aparecen cuellos de botella, cambian las prioridades o alguien poderoso se impacienta.

• Señales burdas, diálogo costoso

Mitrokhin describe la versión más amplia de esto bajo el término «voluntarismo»: los recursos cambian no porque un criterio de eficiencia identifique el uso más rentable, sino porque las consideraciones políticas y administrativas definen lo que es «importante» en ese momento, ya sea el prestigio, el cabildeo ministerial, el miedo a la culpa o la prioridad de un líder. En ese contexto, los sellos de «urgente» tienden a inflarse, saltarse las colas se convierte en algo habitual y la iniciativa se vuelve defensiva: la gente se optimiza para el cumplimiento y la seguridad en lugar de para la minimización de costes. El resultado es un sistema de planificación cuya lógica operativa real es una jerarquía de prioridades en constante cambio, en la que la autoridad hace el trabajo que los precios y los calendarios hacen en otros lugares, rápida y enérgica cuando funciona, nerviosa y opaca cuando falla.

La segunda característica es informativa, pero no en el sentido abstracto de «Gosplan no puede calcular la economía». Se trata de la micro política cotidiana del intercambio de información entre el centro (gerentes, ingenieros, jefes de sector) y los ejecutores. En teoría, los instaladores podrían haber aclarado una instrucción de dos palabras: ¿urgente qué, exactamente? En la práctica, no lo hacen, y eso nos dice mucho. La vieja idea de Hayek sobre el conocimiento local disperso se aplica aquí a la escala más pequeña: las personas que realmente ven la situación concreta rara vez son las que dan la orden, y transmitir ese conocimiento hacia arriba no es ni fácil ni seguro. Y, como destacó Herbert Simon en su trabajo sobre las organizaciones, las burocracias reales funcionan bajo una racionalidad limitada: simplifican, se basan en rutinas y utilizan señales rudimentarias porque es imposible una coordinación plenamente informada y racional.

La información tiene un coste en cualquier burocracia, pero en una jerarquía de mando también tiene un perfil de riesgo. Pedir aclaraciones puede significar retrasos, irritación, exposición de la «incompetencia» o, lo que es peor, ser interpretado como resistencia. Por lo tanto, lo más seguro suele ser asumir la interpretación más exigente y seguir adelante. Por eso las señales burdas como «urgente», «control especial» o «responsabilidad personal» se vuelven tan poderosas: son fáciles de emitir desde arriba, pero costosas de cuestionar desde abajo. Y este comportamiento se ve reforzado por la costumbre. Si «deja todo y haz esto hoy» es una rutina, los trabajadores dejan de tratarlo como una verdadera excepción y comienzan a tratarlo como el modo de funcionamiento normal. La anécdota captura esa respuesta aprendida: nadie verifica el significado de la señal porque la experiencia les ha enseñado que las señales no son invitaciones al diálogo. Son órdenes que desencadenan tormentas.

• La tormenta como modo normal

La tormenta (штурмовщина) es la característica «caja de cambios de dos velocidades» de la economía soviética: largos periodos de espera, improvisación y semiparálisis interrumpidos por repentinos y agotadores estallidos de hiperactividad cuando se acerca una fecha límite, una inspección o una orden «urgente». En la anécdota de Brezhnev, la tripulación no solo trabaja duro, sino que pasa al modo de emergencia y comprime tres días en uno. No se trata de una excepción, sino del ritmo institucional en un sistema de escasez con planes rígidos y aportaciones poco fiables. Lo que lo hace especialmente revelador es que la tormenta no solo se toleraba, sino que a menudo se celebraba.

La ficción «productiva» soviética y las narrativas del realismo socialista presentan repetidamente el esfuerzo de última hora como un triunfo moral: el colectivo se une, se superan los obstáculos, se «cumple» el plan, el héroe-organizador encuentra la palanca decisiva y la fábrica se convierte en un escenario para el carácter político. Cement, de Fiódor Gladkov, es un ejemplo clásico de esta estética: la reconstrucción industrial se enmarca como una campaña heroica en la que la movilización extraordinaria sustituye a la coordinación ordinaria. El mensaje ideológico es inspirador; la implicación económica es sombríamente práctica: si el sistema necesita heroicidades para alcanzar los resultados rutinarios, entonces la coordinación rutinaria se rompe por diseño. El asalto ofrece resultados visibles y protege la reputación a corto plazo, pero también normaliza el desperdicio, la fatiga, los problemas de calidad y el acaparamiento de métodos «inteligentes» para los momentos en que alguien ha puesto una etiqueta de «urgente» en un trozo de papel.

• La holgura oculta como supervivencia

El comportamiento defensivo y la holgura oculta son los gemelos más silenciosos de la tormenta. Si la tormenta es el sprint visible, la holgura es la estrategia de ritmo invisible que hace que el sprint sea sobrevivible. Las fábricas soviéticas estaban llenas de «capacidad no utilizada», no porque la gente careciera de habilidades, sino porque la iniciativa solía tener una estructura de retribución deficiente y un alto coste humano. En las décadas de reconstrucción y primera industrialización, los trabajadores solían estar mal pagados y trabajaban en condiciones brutales: mecanización mínima, trabajo manual agotador y condiciones de vida que podían ser sorprendentemente primitivas (Brezhnev menciona las cabañas subterráneas). En ese entorno, impulsar la productividad «en tiempo normal» podía significar fácilmente una sola cosa: más tensión, la misma vida. El movimiento stajanovista intentó convertir la productividad en heroísmo moral y recompensa material selectiva, pero para muchos trabajadores también supuso una amenaza: demostrar una norma más alta hoy se convierte en la base de referencia de mañana, con poca protección contra la intensificación de la carga de trabajo.

La holgura, entonces, se convierte en algo racional. También es estructural. En una economía de escasez con retrasos en los insumos, componentes que faltan, transporte poco fiable y déficits crónicos de mano de obra, la amortiguación es una táctica de supervivencia. Se frena el esfuerzo cuando la siguiente etapa de la producción está bloqueada de todos modos; se conservan la energía, las herramientas y las soluciones provisionales para el momento en que los materiales finalmente lleguen; se mantienen métodos «inteligentes» en reserva porque se sabe que el sistema entrará periódicamente en modo de emergencia y exigirá lo imposible. (Mitrokhin incluso señala que, según se informa, el primer ministro soviético Kosygin mantenía una reserva de contingencia de hasta el 5 % del presupuesto de toda la Unión, que se controlaba estrictamente en la cúpula y, sorprendentemente, se mantenía opaca incluso para el Politburó y el propio Brezhnev). Es revelador que Brezhnev nunca se detenga a decir si la «forma inteligente» que su equipo encontró ese día se replicó y amplió. Lo más probable es que no fuera así. Una vez pasada la emergencia, lo racional era volver a una rutina menos inteligente, pero más habitual, más sostenible y menos agotadora. Esta lógica defensiva cotidiana también ayuda a explicar un resultado más amplio que Mitrokhin destaca con gran detalle: la incapacidad crónica de la economía soviética para cerrar la brecha tecnológica con Occidente (con algunas excepciones notables relacionadas con la defensa). Un sistema que se basa en la presión para cumplir los objetivos cuantitativos y que traslada el riesgo a los trabajadores no está bien diseñado para fomentar la experimentación, difundir las innovaciones e implementar pacientemente nuevas tecnologías en la industria civil.

He argumentado en otra parte que no se trata solo de «malas ideas» o de «burócratas siendo burócratas», sino de incentivos y condiciones débiles para la innovación y la difusión: recompensas limitadas por la iniciativa, miedo a elevar las normas, responsabilidad fragmentada y poca capacidad de implementación, incluso cuando existe una nueva tecnología sobre el papel. En ese sentido, la holgura oculta no es solo un hábito de la planta de producción, sino que forma parte del mismo entorno institucional que dificulta tanto la recuperación tecnológica. Y cuando la tormenta es habitual, la holgura no es un fallo moral, sino una forma de gestión del riesgo: adaptarse al ritmo institucional que alterna entre la espera y el pánico. Por eso los instaladores de Brezhnev pueden trabajar de repente «de forma inteligente» bajo un sello de «urgencia», pero no lo hacen (y a menudo no pueden) convertir esa intensidad en la norma cotidiana. El sistema les enseña a tratar la iniciativa como algo que hay que desplegar de forma defensiva, no como algo que hay que revelar libremente.

• El plan como acuerdo negociado

Las restricciones presupuestarias blandas y la negociación de los planes constituyen el trasfondo macroeconómico de todo lo que la anécdota dramatiza a nivel microeconómico. En un sistema en el que las empresas no pueden fracasar en el sentido habitual y en el que la escasez crónica hace que los planes iniciales sean más aspiraciones que programas ejecutables, el plan se convierte en un acuerdo negociado en lugar de un contrato vinculante. Se fijan objetivos y luego se revisan; se prometen aportaciones y luego se retrasan; los ministerios presionan para obtener recursos; las empresas alegan limitaciones; y el centro reasigna y «corrige» repetidamente en respuesta al último cuello de botella o prioridad política. Esta renegociación constante no es una desviación de la planificación, sino uno de sus modos de funcionamiento habituales, y genera comportamientos predecibles: los gerentes aprenden a inflar las solicitudes, subestimar la capacidad y asegurarse colchones; los ejecutivos aprenden a escalar los problemas hacia arriba en lugar de resolverlos mediante ajustes similares a los del mercado; y las intervenciones «urgentes» se convierten en el mecanismo mediante el cual la jerarquía anula periódicamente sus propios planes.

Mitrokhin destaca especialmente lo rutinario que se volvió este regateo en todos los niveles: entre el centro y los ministerios, los ministerios y sus empresas, y las empresas y sus proveedores. El proceso alcanzó su forma más teatral hacia finales de año, cuando las altas oficinas se vieron efectivamente asediadas por representantes de las empresas que buscaban ajustes retroactivos. Si un objetivo podía revisarse a la baja sobre el papel, el incumplimiento podía reclasificarse como cumplimiento y evitarse el castigo. Mitrokhin añade aquí un matiz importante: el incumplimiento podía tolerarse, especialmente a finales del período soviético, siempre que los resultados siguieran siendo mejores que en el plan quinquenal anterior. En otras palabras, la base de referencia efectiva para la rendición de cuentas no solía ser «el plan» tal y como se había proclamado originalmente, sino un punto de referencia más elástico de mejora comparativa.

El resultado es una inversión reveladora: en lugar de medir el rendimiento con respecto a un punto de referencia fijo, el propio punto de referencia se convierte en objeto de negociación, a menudo bajo la presión de sanciones administrativas en lugar de guiarse por la eficiencia. Y no se trataba solo de renegociación. También era, como señala Mitrokhin, un ejercicio de información creativa a nivel agregado: con una enorme proliferación de indicadores del plan (del orden de 100 000 a 120 000 indicadores de desarrollo en total), a menudo se podía demostrar el éxito seleccionando la combinación «adecuada» de métricas, ponderaciones y bases de referencia. Esta es precisamente la realidad que hace que la retórica de Gorbachov tenga sentido: los planes se negociaban y renegociaban de forma tan implacable, a través de procedimientos burocráticos que requerían mucho tiempo, que era razonable preguntarse si ese sistema podía realmente llamarse planificado. En ese sentido, el plan funcionaba no solo como un instrumento económico, sino como un documento político, continuamente reescrito para mantener el sistema en marcha y distribuir la culpa.

Cumplió, de forma selectiva

La anécdota de Brezhnev es, por tanto, una lupa para lo que ya sabemos: el sistema soviético funcionaba con señales administrativas, etiquetas de emergencia, asaltos, negociaciones y mucha improvisación disfrazada de control. Nada de esto es nuevo. La pregunta más difícil es la que la gente sigue eludiendo porque arruina la moral impecable: ¿cumplió?

En el caso que describe Brezhnev, sí, lo hizo. El Cuarto Plan Quinquenal (1946-1950) incluía la reactivación de «Zaporizhstal» en una sola línea, aparentemente sencilla: «Restablecer la producción de chapas finas laminadas en frío en el sur…». Una sola línea, pero cualquiera que entienda lo que implica «chapas finas laminadas en frío» también entiende lo que realmente significaba esa línea: reconstruir un complejo ecosistema industrial, maquinaria, habilidades, suministro de energía, logística y control de calidad. Había voces que decían que solo la retirada de los escombros llevaría años. Algunos argumentaban que sería más fácil construir en otro lugar. Los especialistas de la UNRRA (Administración de Socorro y Rehabilitación de las Naciones Unidas, una agencia de ayuda aliada creada en 1943 durante la guerra y considerada a menudo como precursora de las posteriores instituciones de ayuda de la ONU), tras visitar Zaporizhzhia, llegaron a la conclusión de que restaurar «Zaporizhstal» era prácticamente imposible y que sería más barato construir una nueva planta. Sin embargo, la parte soviética hizo lo «imposible»: en el plazo de un año, la primera fase de la planta (cinco talleres principales, cada uno de ellos una fábrica en sí mismo) entró en funcionamiento en otoño de 1947, y la producción de chapas se restableció a una velocidad asombrosa.

No es un logro trivial, y no debería narrarse como tal. La economía soviética, especialmente en la reconstrucción y la industria pesada, demostró repetidamente una capacidad genuina de movilización y concentración: podía reunir mano de obra, materiales, atención política y voluntad organizativa para alcanzar un objetivo definido en condiciones extremas. Si la métrica es «¿puede el sistema forzar la finalización de los proyectos prioritarios?», la respuesta suele ser sí. El plan, en este sentido, era real: no como un proyecto perfecto, sino como un instrumento para forzar resultados en sectores seleccionados.

Y aquí es precisamente donde comienza el problema soviético. El sistema no podía cumplir en todos los frentes porque su método de ejecución era intrínsecamente selectivo. La asignación administrativa funciona saltándose la cola: algo se convierte en «urgente», se somete a «control especial», se le asigna «responsabilidad personal» y, a continuación, se le dedican recursos y atención. Pero esos recursos provienen de algún lugar. Cuando la mano de obra, el transporte, el acero, las máquinas herramientas, los ingenieros y la capacidad de gestión son escasos, la priorización no es un acto neutral de optimización. Es un acto político de redistribución. La tormenta resuelve los cuellos de botella a nivel local creando cuellos de botella en otros lugares. La negociación de los planes protege a determinadas empresas desplazando la presión hacia abajo o hacia los lados. Los mismos mecanismos que hacen posible un milagro de un año también convierten el «desarrollo equilibrado» en un eslogan más que en un resultado estable.

Por lo tanto, la conclusión más profunda no es que «la planificación soviética era falsa» o «la planificación soviética era genial». Es más molesta que eso: la planificación soviética era poderosa, pero desequilibrada. Destacaba en avances concentrados en áreas prioritarias definidas políticamente (reconstrucción, defensa, industria pesada, tecnologías estratégicas). Era mucho más débil en la coordinación mundana, continua y sistémica necesaria para ofrecer variedad, calidad y un suministro fiable en toda la economía. En una economía de escasez, ese desequilibrio no es accidental, sino que se reproduce mediante las mismas herramientas que el sistema utiliza para «hacer las cosas».

La historia de Brezhnev captura la lógica en miniatura. Un sello de «urgente» puede comprimir tres días en uno. También puede distribuir mal los esfuerzos de forma espectacular. Si se amplía eso de un plano a toda una economía, se obtiene la compensación soviética: milagros en las prioridades, frustración crónica en todo lo demás. El sistema cumplía, a veces de forma impresionante. Simplemente no podía cumplir de forma universal, porque su modo de funcionamiento hacía que el cumplimiento universal fuera estructuralmente improbable.